2015.05.31

在複雜的年代裡尋找單純

  傾聽是領導學當中很重要的一項能力，傾聽組織成員的聲音，是領導人常常掛在嘴邊的話，但是組織成員對於組織向心力、本身對事物的判斷、以及自身的利益，常常使得心聲變動不居，領導者如何「大中至正」，以組織整體發展為依歸，不考量自身的好惡或觀點，以及組織短期效應或長期發展，真正與組織成員站在同一邊，看起來真的很難。

  國民黨總統提名，進行至現在只有立法院副院長洪秀柱一人通過聯署，國民黨設了防磚條款，此種拖棚的歹戲當然是黨的領導者要負絕對的責任，在海嘯來襲時卻裝聾作啞，不積極因應，只等待以時間來換取空間；然而在此紛擾之時，洪秀柱的膽識與穩健也逐漸獲得各界的肯定，在此狀況之下，除非洪秀柱另有想法，否則實在不可將她「搓掉」。

  其實在政治上坐了多年大位的人，通常都講了一口漂亮的語彙，華麗炫然，然其內心全是權位和姿態，並非真正關心組織命運和興衰，安逸地享受權力風光，等到組織真正面臨轉型時，是要一步一腳印或是天邊的彩虹？這或許也是組織發展最為關鍵的時刻，也是組織領導人人格特質與領導能力最大的挑戰。

  其實領導人是有很多型態的，在個人於博士班就讀時，深入研究柯林斯(J. Collins)的第五級領導，柯林斯指出固守核心價值是確保組織百年不衰的根基，特別喜歡五級領導人的特質，也期許自己朝此邁進。柯林斯在其從優秀到卓越(Good to Great)一書中提到領導能力的內涵，提出第五級領導的概念，第五級領導是領導能力五個等級中最高一級。領導能力的五個等級分別是：

第一級是高度才能的個人(highly capable individual)：能運用個人天賦、知識、技能和良好工作習慣，產生有建設性的貢獻；

第二級是有貢獻的團隊成員(contributing team member)：能夠貢獻個人能力，達成組織目標，並且有效地與他人合作工作；

第三級是勝任愉快的經理人(competent manager)：能組織人力和資源，有效率和有效能地達成預定的目標；

第四級是有效能的領導者(effective leader)：激勵部屬熱情追求明確、動人的願景和更高的績效標準；

第五級是第五級領導人(level 5 executive)：結合謙虛個性和專業意志，建立持久績效。

  今日重讀柯林斯五級領導，甚感欣慰的是「結合謙虛個性和專業意志，建立持久績效」是個人領導時的座右銘。此一目標與方向是自己在帶領學校過程中始終如一的目標，個人深知一個成熟的第五級領導人，應該具備五個等級的領導能力，在領導過程中隨時溫故知新，補充領導能量。基本上，組織需要變革或遭遇危機，需要轉型時，就相當需要第五級領導人的特質與風範，以「彼亦人子也，吾必善待之」的胸懷，。虛懷若谷帶領成員同心協力共渡難關，讓組織持續向上，才能突破困境，化危機為轉機。

第五級領導的概念違背了傳統智慧：組織變革必須仰賴備受矚目的救星來推動，反而是應以專業和謙虛的意志來帶動。領導是實證研究不是空談得到的觀念，持續精進，勇敢向前。

 

 

附錄：第五級領導的典範- 史密斯

  1971年，外表毫不起眼的史密斯(Darwin E. Smith)接下了金百利克拉克公司執行長的位子。金百利克拉克是一家傳統紙業公司，過去二十年來的股票表現落後股市整體表現36％。

  溫文有禮的史密斯是金百利克拉克的內部律師，他雀屏中選時，還有點懷疑董事們會不會看走了眼。當時，還有一位董事特別把他拉到一旁提醒，執行長必須具備許多條件，他並非完全夠格。無論如何，史密斯還是當上了執行長，而且一當就是二十年。

  這二十年還真是非比尋常的二十年。在這段期間，史密斯領導公司脫胎換骨，金百利克拉克蛻變為全球數一數二、以紙業為基礎的的消費產品公司。在他的領導下，金百利克拉克股票表現是大盤的4．1倍，不但領先競爭對手史谷脫紙業和寶鹼，甚至也勝過可口可樂、惠普、3M和奇異等聲譽卓著的大企業。

  金百利克拉克的表現真是可圈可點，可以說是二十世紀優秀公司躍升為卓越公司的典範。但是，沒有多少人聽過史密斯的名字，即使是認真鑽研管理學和企業史的學生可能都對他毫無認識，這可能正順了史密斯的意思。史密斯是個完全沒有架子的主管，平日最喜歡和水電工為伍，放假時則躲在威斯康辛的農場，開著轟隆作響的曳引機，在田裡挖土或移開石頭。他從來不以英雄或名人自居，有位記者請他形容一下自己的管理風格，打扮得土裡土氣（好像農家男孩穿著剛從百貨商場買來的生平第一套西裝），戴著黑框眼鏡的史密斯，瞪著記者，尷尬地沉默了半晌之後，只簡單回答：「古里古怪、易於常人。」可想而知，《華爾街日報》並沒有為史密斯寫一篇令人矚目的特寫。

 但是，如果你因此以為史密斯是個柔順或軟弱的人，那可就大錯特錯了。史密斯一方面拙於言辭，不善矯飾，另一方面，卻有堅忍不拔的毅力。史密斯在美國印第安納州的農場長大，靠白天打工，晚上讀夜校，辛苦拿到了印第安納大學的學位。有一天，他在工作時不小心切斷了手指，晚上卻照常去上課，第二天也照常上工。聽起來似乎有一點誇張，但是史密斯顯然下定決心，不希望斷指拖慢了求學過程。於是，他白天繼續做全職的工作，晚上孜孜不倦地求學，大學畢業後，還申請到哈佛法學院繼續進修。當上執行長兩個月後，醫生診斷他罹患了鼻咽癌，預估剩下不到一年的壽命。他坦白向董事會報告自己的健康狀況，但是也表明態度——他還沒有死，而且也不打算這麼快就向死神低頭。於是，史密斯每天仍然把工作排得滿滿的，同時每個星期從威斯康辛飛到休士頓做放射性治療。他後來又多活了二十五年，而且大半時候都擔任金百利克拉克公司的執行長。

  史密斯在整頓金百利克拉克公司時，展現了相同的決心和毅力。當時，他做了個公司史上最戲劇化的決定：賣掉紙廠。史密斯當上執行長不久，經營團隊就發現，金百利克拉克的傳統核心事業——光面紙的經濟狀況不佳，競爭又不強，注定會表現平庸。如果金百利克拉克貿然投入消費性紙製品的戰場上，則立刻面臨寶鹼等世界級大公司的激烈競爭，因此金百利克拉克如果不能蛻變為一家卓越的企業，就唯有滅亡一途。

  於是，史密斯就像一位破釜沉舟的將軍，抱定不成功便成仁的決心，宣布賣掉紙廠。一位董事形容，他從來沒有見過這麼勇敢的決定。他們甚至賣掉位於威斯康辛州金百利的紙廠，把賣廠收入全數下注於消費性產業，投資於好奇（Huggies）和可麗舒(Kleenex)等品牌。

  財經媒體都說這個動作很愚蠢，華爾街的分析師也降低了金百利克拉克的股票評等，但史密斯並不因此而卻步。二十五年後，金百利克拉克公司買下了史谷脫紙業，並且在八種產品類別中六種產品的市場上，都打敗了寶鹼。史密斯退休的時候，回顧自己的輝煌戰果，只說了一句：「我一直都努力不懈，希望符合這個職位的要求。」

  史密斯正是我們所說的「第五級領導」的典範——結合了謙沖為懷的個性和專業上堅持到底的意志力。我們發現，每個「從優秀到卓越」的公司在轉變期都曾經出現這類領導人，他們和史密斯一樣，不愛出風頭，但都有強烈的決心，會盡一切努力創造卓越的公司。

 

資料來源：http://www.ylib.com/author/jimcollins/point_levels.htm

 

 

 

 

 

2015.05.29

 

何謂真知識？

 

適當的負荷可以使自己變得更強壯；

遠超過能力的負荷可能使自己受傷。

 

  幫助別人是一種正向能量，但是也要衡量自己的能力，量力而為，就像救溺水的人一樣，能力不夠的是不能冒然下水，否則也可能賠上性命。

  在一場會議中，與會者熱烈提出建言與意見，會場氣氛熱絡，很多人都能抒發己見，任何意見都能言之成理，但是在團體裡如何執行，可能就有各種不同的方案，端看最後決策者的邏輯思維，當然，在社會科學裡是以大眾福祉為優先考量，服從多數也尊重少數，是最基本的民主素養。

  培養思辨能力、解決問題能力，一直都是教育的主軸，尤其在全球化思維中，二十一世紀的教育強調帶著走的能力，何謂帶著走的能力？顧名思義是能隨時展現自己的能力，這也是現階段學校教育的重點，每個人朗朗上口。

  今日在國語日報上看到這篇報導：「甚麼是真知識？」吸引著我的目光，近日以來一直在為「真知識」尋求定義，學校裡教甚麼才是真知識？其反面甚麼又是假知識？閱讀報導，談到正確的知識與道德作為之間的關係，以蘇格拉底的哲學為例，他提出一個影響深遠的重要觀點，就是「知識即道德」。蘇格拉底認為知識即道德，一個人如果能獲得真知識，那他就是一個有良善作為的德行之人。

  有一個真實的案例就是，在幼兒園裡有一個小男孩，把同學未吃完放在桌上的麵包拿來吃了，結果麵包的主人哭哭啼啼地向老師告狀說他的麵包被同學吃了。老師問這位吃別人麵包的小男孩怎麼可以這樣，小男生天真地看著老師說，他看到麵包放在桌上，同學已經吃不下了，為了不浪費所以幫忙給吃了，老師不是說每天都要日行一善嗎？他認為幫忙同學把吃不完的麵包吃完，那是日行一善。這個小朋友的作法當然不對，但他也不是存心要做錯事，他是因誤解「日行一善」的真義，對於「善的行為」的正確意涵並不了解，所以他犯錯了。這個小男生沒有得到真知識，所以沒有做出正確的行為。

  英國哲學家培根也提出「知識即力量」的見解，將知識和道德做了直接的連結，強調有真知識才能做出對的行為，知識的學習、會影響一個人作為的對錯。我想哲學家真的很偉大，蘇格拉底提出，甚麼是真知識，讓後世子孫不斷接力探究，到底以前的知識和現在的知識有無不同？真的值得持續探討研究。

 

 

 

2015.05.24

 

 

以意志力邁向成功

  我 21 歲的時候，我開始當老師，我在台灣台中的一所公立小學教五年級的孩子，我和其他老師一樣，出考題、測驗，給回家作業，然後批改計分。

  我發現，最好和最差的學生之間的差異並不僅僅是智商。有些非常優秀的學生 智商並非特別得高有些非常聰明的學生，也沒表現得很好。這引發了我的思考。五年級要學的東西確實挺難。但這些概念並不是不能理解，我也堅信我的每一位學生 都能學會這些知識，只要他們足夠認真、堅持用功。

  教了10年以後，我得到的結論是：教育需要的是對學生、對學習更好的理解： 從動機與心理的角度去理解。在教育領域，我們最擅長測試的指標是智商，但如果說在學校和生活中的表現好壞 還取決於是否能又好又快地學習！

  於是，我成為主任。我開始研究兒童處於各種艱巨挑戰中的表現。我關注的是：誰會成功？爲什麽會成功？當然還有，哪些教師教出的學生成績的提高最為顯著？在不同的背景下，我發現有一個特質能夠預測成功。它不是社交能力，不是美麗的外貌，不是健康的身體，也不是智商-而是意志力。

  意志力是面對長遠目標時的熱情和毅力。意志力是毅力的表現。意志力是將生活看作是一場馬拉松，不是短跑。意志力是日復一日，不只是這週、不只是這個月，而是年復一年用心、努力工作，對未來堅信不已。

   關於意志力，最令我吃驚的事情是我們以及科學界對於如何鍛煉意志力知之甚少。家長和老師都會問，"如何鍛煉孩子們的意志力？怎麼教會孩子堅實的職業道德？怎樣才能讓他們有長遠的動力？我不知道。我所知道的是，有才華不意味著就有意志力。有很多才華橫溢的人並不能堅持到底，實現承諾。 事實上，研究發現，意志力通常與才華無關，有時甚至成反比。

關於鍛煉孩子們的意志，我聽過的方法叫做“成長型思維模式”理論。 這是史丹福大學的 Carol Dweck 的研究的成果。 這個理論相信學習的能力不是一成不變的，它會由於你的努力發生變化。研究已證明，當孩子們 閱讀和學習大腦的相關知識以及大腦在面對挑戰時會怎樣變化，他們更有可能在失敗時繼續堅持，因為他們不相信 他們永遠會失敗。

所以，成長型思維模式是一種鍛煉意志力的好方法。但我們還需要更多這樣的理念。我們需要拿出最好的想法、最強的直覺進行檢驗。我們需要衡量我們是否取得了成功，我們必須願意失敗、願意犯錯、願意吸取教訓並從頭開始。換句話說，在加強孩子意志力這件事上，我們自己也要有不懈的意志。

Grit- The key to success

  When I was 21 years old, I began a teacher, I went to teach fifth graders in the Taiwan Taichung City public Elementary schools. And like any teacher, I made quizzes and tests. I gave out homework assignments. And when the work came back, I calculated grades.

  What struck me was that IQ was not the only difference between best and worst students. Some of strongest performers did not have high IQ scores. Some of smartest kids weren't doing so well. And that got me thinking.

And that got me thinking. The kinds of things you need to learn in fifth grade they're hard: ratios, decimals, the area of a parallelogram. But learning concepts are not impossible, and I was firmly convinced that every one of my students could learn the material if they worked hard and long enough.

   After 10 years of teaching, I came to the conclusion that what we need in education is a much better understanding of students and learning from a motivational perspective, from a psychological perspective. In education, the one thing we know how to measure best is IQ. But what if doing well in school and in life depends on much more than your ability to learn quickly and easily!

    So I left the classroom, and I become a director. I started studying kids in all kinds of super challenging settings, and my question was, who is successful here and why? and of those, who will be the most effective at improving learning outcomes for their students? In all those very different contexts, one characteristic emerged as a significant predictor of success. And it wasn't social intelligence. It wasn't good looks, physical health, and it wasn't IQ. It was grit.

  Grit is passion and perseverance for very long-term goals. Grit is having stamina. Grit is living life like it's a marathon, not a sprint. Grit is sticking with your future, day in, day out, not just for the week, not just for the month, but for years, and working really hard to make that future a reality.

  To me, the most shocking thing about grit is how little we know, how little science knows, about building it. Every day, parents and teachers ask, "How do I build grit in kids? What do I do to teach kids a solid work ethic? How do I keep them motivated for the long run?" The honest answer is, I don't know. What I do know is that talent doesn't make you gritty. There are many talented individuals who simply do not follow through on their commitments. In fact, grit is usually unrelated or even inversely related to measures of talent.

So far, the best idea I've heard about building grit in kids is something called "growth mindset." This is an idea developed at Stanford University by Carol Dweck, and it is the belief that the ability to learn is not fixed, that it can change with your effort. Study has shown that when kids read and learn about the brain and how it changes and grows in response to challenge, they're much more likely to persevere when they fail, because they don't believe that failure is a permanent condition.

So growth mindset is a great idea for building grit. But we need more. We need to take our best ideas, our strongest intuitions, and we need to test them. We need to measure whether we've been successful, and we have to be willing to fail, to be wrong, to start over again with lessons learned. In other words, we need to be gritty about getting our kids grittier.

2015.05.23

 

領導者的價值選項

  各縣市首長上任已五個月，有些人們也逐一檢視這批新上任的手掌的作為。事實上，在工作職場中頂著火熱光環上任，如何超越自己？這是一個持續往前進的領導者所應面對的嚴肅議題。一個領導者不能只談理念、價值，而是需要具體可行的方法與策略。

  在校園裡最大的價值是讓孩子在生活、學習與未來之間，能夠逐日充實，以邁向美好未來。任何一所學校都需要典章制度引領學校邁向自己所設定的願景，對學校、學生、老師和家長而言，介意的是這所學校文化是溫馨和諧又充滿朝氣，孩子在校園中能平靜、認真、關懷，彰顯進步的價值，多元的生活方式得以活力展現。對一所學校而言，不在於有形的宏偉校舍，更在於無形的尊重氛圍。

  領導的類型很多元，身為魅力型的領導人，不但富有傳播理念的責任，更重要的是要有實作的能力和體現，或許名牌亮麗，但是首要之務是應解析校園圍牆隔絕的是甚麼？珍貴的價值是甚麼？校園應再注入的是彼此間善意與誠信的對待，才能帶領真正有熱忱的同好投入，才能革除壟斷與自我的舊思維，也就是說領導者要先能解構自己。

  有人說好的領導者可以引人上天堂。領導者好比運動場上的總教練，是比賽中最重要的決策者，必須具備卓越的領導能力，才能激發成員的潛能。籃球界的傳奇教練約翰伍登，帶領籃球校隊十六年，總共拿下十座全美大學籃球冠軍杯，有人問伍登甚麼是領導？他回答：領導者，必須要贏得被領導者的尊敬；被領導者覺得領導者是真心的關心自己。換句話說：領導者就是可以給出正面意見而不引起怨懟的人。

  卓越的領導者能鼓舞人心，帶領團隊在逆境中登頂，在團體中如何以恰到好處的作為團結成員，他不是口號，他是實際作為，是有方法的，是需發自內心的關懷，在困難時身先士卒，而不是喊喊口號而已，碰到問題自己先築個防火牆，退到幕後。或許在現實社會中，領導者願意卸下菁英心態，對光環的過度依賴，真正捲起袖子和大夥打拼，做一個真正的領導者。秉持著「工作的負荷壓不垮我，我心中的歡樂不是我個人的，我把喜樂注入校園，為的是讓孩子感受到歡樂。」

2015.05.20

 

 

談領導：是甚麼成就當代卓越的領袖

21世紀的領導力以三個問題來定義與證明

一、期許自己下一個轉變在哪裡？

    這個問題的答案在你的日曆上，你花時間和誰在一起？做甚麼事？去哪裡旅行？閱讀甚麼？

    傑出領導者不會低頭，他們會到處去看，不只是對未來做出反應，而是塑造未來。

二、人際網絡多元化的程度

    這個問題是看自己和與自己差異很大的人發展人際關係的能力。

三、你是否能勇敢地拋棄過去？

    傑出領導者勇於與眾不同，他們不只是談冒險，他們真的去冒險。

  傑出領導者為自己做好準備，是為了真實的今日，以及充滿未知與可能的明日。

Leadership: What make a great leader today

Leadership in the 21^st century is defined and evidenced by three questions.

The first question is, where are you looking to anticipate the next change?

  The answer to this question is on your calendar.

˙ Who are you spending time with?

˙ On what topics?

˙ Where are you traveling?

˙ What are you reading?

  Great leaders are not head-down. They see around corners, shaping their future, not just reacting to it.

The second question is, what is the diversity measure of your network?

  This question is about your capacity to develop relationship with people that are very different than you.

The third question: are you courageous enough to abandon the past?

  Great leaders dare to be different. They don’t just talk about risk-taking, they actually do it.

  Great leaders who are preparing themselves for the realities of today and all of those unknown possibilities of tomorrow.

2015.05.17

 

 

如何成為傑出的領袖

What it takes to be a great leader

What makes a great leader today?

是甚麼造就當代卓越的領袖？

Many of us carry this image of this all-knowing superhero who commands and protects his followers.

很多人想到的是無所不知的超人，他能指揮、保護他的擁護。

But that’s kind of an image from another time, that are based on success models for a world that was, not a world that is or that is coming.

但那是過去塑造出來的形象，是出自於過去世界成功的典範，而非出自現在或未來的世界。

 You may be asking yourself, is your organization helping you to prepare to be a great 21^st century leader? The adds are, probably not.

你也許會問你的組織有協助你成為21世紀的傑出領袖嗎？很可能是：沒有。

Why are the leadership gaps widening?

為什麼領袖斷層會擴大？

 

What are the great leaders doing?

傑出領袖有那些作為？

How the environment had shaped the leaders?

環境如何塑造領袖？

 

I try to answer upon questions. What makes a great leader in the 21^st century?

我嘗試回答上述問題，如何培養21世紀領袖？

 

In a 21^st century world, which is more global, digitally enabled and transparent, with faster speeds of information flow and innovation, relying on traditional development practices will stunt your growth as a leader.

二十一世紀的世界更為國際化、數位化、透明化，資訊流通和創新速度更迅速，以傳統發展的操作將妨礙領袖發展。

Leadership in the 21^st century is defined and evidenced by three questions.

二十一世紀的領導力以三個問題來定義和證明。

The first question is: Where are you looking to anticipate change? The answer to this question is on your calendar.

第一個問題是，你期許自己下一個轉變在哪裡？這個答案在你的行事曆上。

Who are you spending time with? Where are you traveling? What are you reading?

你和誰在一起？做甚麼事？你去哪裡旅行？你讀甚麼？

Great leaders are not head-down. They see around corners, shaping their future, not just reacting to it.

傑出的領袖不會低頭，他們會到處去看看，塑造他們的未來，而不是只對未來做出反應。

The second question is: What is the diversity measure of your network?

第二個問題是，你多元化的程度？

We all have a network of people that we’re comfortable with. So this question is about your capacity to develop relationship with people that are very different than you. And those differences can be biological, physical, functional, political, cultural, socioeconomic.

我們在某一個人際網絡上會感覺舒適，所以要能和自己不同的人發展人際關係那

些差異可以是生理、身體、職務、政治、文化和社會經濟等各方面。

Third question: Are you courageous enough to abandon the past?

第三個問題是：你能否勇敢地拋棄過去？

There’s an expression: Go along to get along. But great leaders dare to be different.

They don’t just talk about risk-taking, they actually do it.

有一種說法是隨遇而安，逆來順受；但是傑出的領袖勇於與眾不同，他們不只是

談冒險，他們真的去冒險。

Answering these questions will determine your effectiveness as a 21^st century

leader. So what makes a great leader in the 21^st century? They are preparing

themselves not for the comfortable predictability of yesterday but also for the

realities of today and all of those unknown possibilities of tomorrow.

回答這三個問題能決定你能否成為21世紀領袖。因此，是甚麼成就二十一世紀

的領袖？他們已做好準備，不是為了舒適、可預測的昨日，是為了現實的今日，

以及充滿未知與可能的明日。

 

2015.05.16

 

哲學家的幽默

  蘇格拉底(Socrates)、柏拉圖(Plato)、亞里斯多德(Aristotle)並稱希臘三大哲學家，也是三代的師生，開創了歷史上令人驚豔的古希臘哲學，成就輝煌，影響後世深遠。讀西洋哲學的人常喜歡拿他們三個人英文名字的字首組合成：SPA。顯示他們三個人對西方哲學思想有如活水泉源式的精采貢獻。

  蘇格拉底流傳後世的故事很多，他和太太的故事尤其雋永。據說蘇格拉底的妻子是悍婦，喜歡唠叨不休，動辄破口大罵的女人，常使蘇格拉底困窘不堪。一次，別人問蘇格拉底「為什麼要娶這麼個夫人」時，他回答說：擅長馬術的人總要挑烈馬騎，騎慣了烈馬，駕馭其他的馬就不在話下。我如果能忍受得了這樣女人的話，恐怕天下就再也沒有難於相處的人了。  

  有一次，蘇格拉底正在和學生們討論學術問題，互相爭論的時候，他的妻子氣沖沖地跑進來，把蘇格拉底大罵了一頓之後，又出外提來一桶水，猛地潑到蘇格拉底身上。在場的學生們都以為蘇格拉底會怒斥妻子一頓，哪知蘇格拉底摸了摸渾身濕透的衣服，風趣地說：「這是一定的，暴雷之後，必有傾盆大雨」。從這個故事中我們可以看到哲學家如何用自嘲的方式來化解難堪。

  有一天，柏拉圖問蘇格拉底：什麼是愛情？蘇格拉底說：我請你穿越這片稻田，去摘一株最金黃的麥穗回來。但是，有個規則，你不能走回頭路，而且你只能摘一次。

  於是，柏拉圖走了許久之後，卻空著雙手回來了，蘇格拉底問他怎麼空手回來了？柏拉圖說：當我走在田間時，曾看到過幾株特別大特別燦爛的麥穗，可是我總是想著前面也許會有更好更大的，於是就沒有摘，我繼續走的時候，看到麥穗總是覺得不如先前的好，所以我最後什麼都沒有摘到。

 

 

 

2015.05.14

 

 

處則為遠志 出則為小草

  東晉名相謝安曾隱居東山多年，朝廷屢召不至，後因形勢使然不得不出山，任桓溫司馬一職。在其出山過程中有一則「遠志與小草」的故事，頗為經典，值得玩味。

  謝安優游山林隱居時聲望極高，在當時社會上有很高的聲望，有「安石不肯出，將如蒼生何！」之美譽，有一次，友人贈送桓公草藥，其中有一種叫遠志。桓公用以問謝安：「這藥又名小草，何以一種東西有兩種稱呼？」謝未答。一旁的郝隆，應聲答道：「這很容易解釋，隱處山中時叫作遠志，出了山就叫作小草。」

  台灣將於2016大選，藍綠兩黨之爭，目前為止，綠營已就定位，藍營仍處於渾沌，國民黨支持者的心情，跟東晉士人期待謝安幾乎一樣，「安石不肯出，將如蒼生何？」國民黨的謝安為何人自不在話下，也不是個人關心的議題，我們關心的是現階段誰可以穩穩地帶領國家發展？誰真的可以成為國家的舵手？

  回顧台灣與美國，馬英九總統與歐巴馬總統，都曾是集光環於一身的明星總統，高名氣、高支持度、高得票率，但是此刻，馬總統對於民生社會的無感，背離民意，當青少年生活沒有方向與目標，不知未來在哪裡時，總統府卻大談幸福感，背離民意，不知民間疾苦至極，難怪乎幾已跛腳；無獨有偶，美國歐巴馬總統，憑藉其口才，獲得選民的支持，成為首位黑人總統，但是12日，美國參院不同意把「貿易促進授權」(Trade Promotion Authority, TPA)列入議程，屬於同黨的民主黨議員全面倒戈，因為他們認為法案有利跨國企業，對一般受薪階級和工人弊大於利。何以集光環於一身的政治明星，當其得大位，掌大權時，卻無法真正讓百姓能得到基本的生活品質，反而都向財團靠攏，造成貧富懸殊的兩極？

  同樣的很多組織在人才的培育上，缺乏長遠規劃，一直渴望尋訪LV名牌，其實橘逾淮為枳，水土不服？或另有其他因素？還得考慮在山是遠志，出山則為小草的現實，畢竟很多的口號，很華麗的詞藻，聽聽看看賞心悅目，真正落實於執行面，是要親力親為，在執行，在細節、在投入等各方面缺一不可，組織的作為是必須落實於執行面，集眾人之力方可成就一翻基業。

  遠志與小草的典故，在組織中頗值得玩味，領導者都應有「處則為遠志，出則為小草」的體認，踏實走出每一步。

（註：「遠志」為植物名，根入藥，具益智安神強志之效，故稱遠志；其葉名小草，亦入藥。）

2015.05.10

 

閱讀筆記-如何界定你自己

 

繼續工作，抬頭挺胸，面帶微笑，繼續做自己，別人終究會了解你的優點。我就這麼做。

甚麼界定了你？你是誰？這和你的出生、家世背景或者朋友有關嗎？是甚麼？到底是甚麼界定了你這個人？ 

我的生活我自己掌握，我是自己命運的駕駛員，唯有自己才能決定命運的列車駛向崎嶇或平坦的道路，唯有自己才能決定甚麼可以界定自己。我不在乎是甚麼東西界定了我。

我開始了解生活可以操之在自己，要嘛讓生活過得更好，或是讓生活過得更悲慘，我可以滿懷感激，並且張開雙眼察覺，並珍惜所擁有的事物，然後讓這些事界定自己。

 我可以依著現況選擇開心，或選擇苦惱，然後抱怨個不停。不，要讓自己的目標成功，及成就來界定自己。

我告訴我自己要盡全力做事情，讓自己變得更好。你們知道嗎？我會把別人所說負面的事情轉個方向，並以此為階梯，爬向自己所設定的目標。

讓那些負面的評論，成為驅使自己向前的能量，善用這點，善用這點，善用生活中負面的人事物，提升自己，讓自己變得更好。勇氣從這裡開始!

 

 

Reading Note- How do you define yourself

GO to school, pick your head up, smile, continue to be yourself, and people will see that you’re just better. And so that’s what I did.  

What defines you? Who are you? Is it where you come from? Is it your background?

Is it your friends? What is it? What defines who you are as a person?

My life was put into my hands. I am the person in the front seat of my car. I am the one who decides whether my car goes down a bad path, or a good path. I am the one who decides what defines me. I don’t care what defines me!

I started realizing that my life is in my hands. I could either choose to make this really good, or I could choose to make this really bad. I could be grateful, and open my eyes and realize the s that I do have, and make those the things that define me.

I could either choose to be happy or I could choose to be upset with what I have and still kind of complain about it. No, I’m going to let my goals, and my success, and my accomplishments be the things that define me.

 

I told myself I’m going to work my butt off and do whatever I could to make myself better. You know what? Tell me those negative things, I’m going to turn them around, and I’m going to use them as a ladder to climb up to my goals.

You used their negativity to light your fire to keep going. Use that. Use that. Use that negativity that you have in your life to make yourself better. Brave starts here.  

2015.05.07

 

 

生命之舵

  朋友傳來YouTube影片: How do you define yourself (如何定義你自己)，這是麗芝（Lizzie Velasquez）在TED上的演講。麗芝（Lizzie Velasquez）是美國德克薩斯州立大學的畢業生，她一出生就患有罕見疾病，怎麼吃也吃不胖。故事如果只到此，不知情的人恐怕會羨慕她，但麗茲其實是罹患連醫生都查不出來的怪病，因為到25歲，身高157公分的她，體重只有64磅(約29公斤)25公斤重，有時一天吃60餐，甜甜圈、巧克力、冰淇淋不離口，依舊長不出任何肉。

  在她成長過程，第一次離家上幼稚園時，揹著比他還大的書包，就像背了龜殼一樣，當她走向同學時，那位迎面走來的小女生驚嚇的表情，就像看到怪物一樣。回到家她問爸媽，為什麼同學不喜歡我？她爸媽坐下來對她說：你唯一和同學不一樣的地方是：你比他們瘦小。但是當她17歲時，有人製作了一段關於她的8秒影片在網路流傳，有上千條回應訊息，大部分是殘忍且傷人的：「你是世界上最醜的女人｣、「趕快自我了斷吧｣。

  外表對一個青少年來說，實在是太重要了，但是當一個人無法決定她的外表，天生下來即便如此，擁有吃不胖的體質，看不見的獨眼，要如何接納自己，這是一個辛苦的歷程，是嚎啕大哭？是對周邊的事物做反擊？要接納不美好，讓生活過得更好？或是讓生活更加灰暗？最後她選擇，滿懷感激，察覺並珍惜所擁有的，讓這些是界定自己。

  她談到網路霸凌(Bullying)，讓她在被傷害的同時，思索著要讓自己活得更好，讓所有負面的事情轉向，並以此為階梯向上攀爬。不管是誰，都想定義自己，自己的定義，必須自己下，拿什麼定義自己?因為真正能傷害自己的，只有自己。霸凌這樣的問題，不只發生在青少年身上，現今很多言語霸凌問題，出現在政治、媒體，這是社會上一個嚴重的問題，有時候為霸凌而霸凌之事，一直上演著，而且以強者之姿，仗勢財富、身分，出口傷人又引以為是。就像麗滋的容顏在網路上被眾人批判一樣，負面話語的殺傷力其實挺強大的，不聽是非常艱辛的，如何定義自己的人生，這件事不容易，只有親身經歷過者才能深刻體會。

  麗芝在演說結束之前說：「我的生活，我自己掌握」，生活操在自己手中，自己是命運的駕駛員，唯有自己才可以決定命運列車的方向，將所有負面的事情轉個方向，成為驅使向前的能量。

2015.05.01

 

 

正確與否的哲思

  古希臘哲學家普羅達哥拉斯曾說過一個故事，以說明面對一件事，卻有好幾種不同的看法時，如何判斷？怎樣的看法才是合理可以接受的。

  現在很多人談critical thinking，在投入理性思考過程中，必須面對一個嚴肅問題，就是每個人都會從自己的角度看問題，對事情從不同的立場思考與解讀，就會產生不同的想法，到底哪一個想法才對呢？

  普羅達哥拉斯說的故事是這樣的：一個教辯論的老師收了一個學生，他和學生約定，學生先繳一半的學費，另一半學費等老師教會他辯論之後再繳。甚麼樣的狀況才叫教會呢？，師生又做了約定，那就是當學生到法院和人打官司，官司打贏了，就叫做教會，學生就要付另一半的學費；若是官司打輸了，那就表示沒教會，另一半的學費也就不用繳了。

  協議之後，老師開始上課教辯論術，沒想到學生學會之後，跑掉了。老師找到學生要求付另一半學費，學生不付。老師很生氣地跑到法院告學生，對學生說，不論官司輸贏，學生都要付錢。因為若是他告贏學生，學生敗訴，學生就要付學費給老師；如果老師告輸學生，那根據之前的協議，學生勝訴，表示學生學會了辯論之術，學生就必須依之前的約定，付學會辯論後的學費。所以不論官司輸贏，學生都一定要付費。

  學生想了想，說：不對。因為不論老師是輸或贏，他都不必付錢。因為若是老師告贏了，學生輸了，按照當初的協議，學生打輸官司，表示老師並沒有教會學生辯論術，因此學生不必付另一半學費；若是老師輸了，那學生勝訴，既然勝訴，那就更不需要付那一筆錢。所以不論老師輸或贏，學生都不需要付錢。

  老師和學生的問題最後如何處理，不是故事的重點，但是他讓人們在投入理性思考過程中，面對嚴肅問題，就是每個人對問題切入的點不同，產生差異或對立，到底哪種方法才正確？

  當組織充斥各式的辯論，是非對錯眾說紛紜，甚至強詞詭辯，如何判斷怎樣的看法才是合理或正確的，這不只是哲學家的議題，也是職場上每個人都須面對的議題。